Nie doceniałem tego jak duży spokój dawała mi praca jako Lider Działu Marketingu.

Dlatego postanowiłem utrudnić sobie życie i zaakceptować propozycję zmiany struktury firmy. Odtąd, moje poukładane życie w marketingu wzburzył sprzedażowy chaos.

Nie czas i nie miejsce, by opisać tutaj powody zaistniałych zmian strukturalnych. Podzielę się natomiast wnioskami po tych 4 miesiącach w kontekście bliskiej współpracy z Działem Sprzedaży.

Wniosek 1: Po pewnym czasie zaczynasz rozumieć i akceptować, że spokój jest tylko krótkim okresem pomiędzy pożarami, do którego lepiej się nie przywiązywać.

Ilość bodźców, zmiennych i problemów do rozwiązania w pierwszym momencie wydawała się przytłaczająca.

Zdecydowane zwiększenie interakcji poprzez poszerzenie zespołu, z którym pracuje było na początku percepcyjnym szokiem.

Na szczęście, po wstępnym uporządkowaniu części z najważniejszych spraw, szok minął. Z pewnością pozwoliło mi to przesunąć swój managerski „próg bólu”.

Wniosek 2: Ludzie są dużo bardziej skomplikowani, niż myślałem.

Różnorodność charakterów, mnogość specyfik reagowania na określone sytuacje i wachlarz działających czynników motywacyjnych… to wszystko uświadomiło mi jak bardzo skomplikowane są ludzkie charaktery.

Pomimo tego, że już od kilku lat odpowiadam za pracę zespołu marketingowego, to dopiero po głębszym wejściu w pracę Działu Sprzedaży uświadomiłem sobie, z jakimi szachami 5D mam do czynienia.

Czasami rozmowy z zespołem przypominają stąpanie po polu minowym. Przy moim naturalnie cholerycznym charakterze, to jest przepis na gwałtownie urwaną nogę.

A do tego mówimy o silnych charakterach ludzi, którzy zajmują się sprzedażą.

Dlatego musiałem nauczyć się lepiej panować nad emocjami.

Wniosek 3: Procedury są może dobre. Albo może złe. Ale na pewno nie działają, jeśli nikt ich nie przestrzega.

I jeśli nie przeprowadzisz regularnego audytu tych procedur oraz nie będziesz ich ćwiczył z zespołem, to prędzej czy później:

a) będzie z tego jakiś fuck up,

b) będzie z tego jakiś fuck up i nikt nie będzie nawet pamiętał jak przeprowadzić proces poprawnie (Co? Jaka procedura na dysku?)

Problem komplikuje się, gdy lista zadań wydłuża się, nikt nie ma czasu na dokładanie kolejnych spotkań firmowych do kalendarza i podświadomie sabotujesz pomysły związane z cofaniem się do sprawdzenia dokumentów, które ktoś-kiedy-w-dobrej-wierze-napisał-ale-nikt-od-roku-ich-nie-otwierał.

Jak znaleźć na to wszystko czas?

Wniosek 4: Nie wejdziesz w biznesowy tryb wewnątrzsterowności jeśli nie wyjdziesz z operacyjnego bagna.

Twoje genialne pomysły możesz zostawić na później jeśli w codziennej gonitwie musisz nadrabiać poprawianie szablonów maili, wyjaśnianie nieporozumień międzydziałowych i aktualizowanie kart katalogowych w chmurze.

Coraz wyraźniej widzę, że bez odpowiedniego zaangażowania kapitałowego w celu rozdzielenia zadań operacyjnych od strategicznych, nie uda się przeskoczyć pewnego poziomu.

Brak wdrożenia managementu średniego szczebla na określonym pułapie wielkości firma, organizacja staje się kontrproduktywna i pewnym sensie upośledzona.

Walka o zdobycie przestrzeni na działania strategiczne to jest jeden z kamieni milowych rozwoju firmy.

Problem piętrzy się, gdy walka dotyczy nie tylko oddelegowania zadań z zakresu jednego działu, ale również innego – i to dużo bardziej skomplikowanego.

Wniosek 5: Bez pokazania przykładu to się nie uda. I bez rywalizacji też.

„Wy tu sobie gadajcie, a my i tak wiemy lepiej” – pomyślał każdy handlowiec, gdy usłyszał, że Pan mądrala z marketingu wymyślił nowy proces sprzedaży i zaczyna wymagać więcej, niż miało to miejsce do tej pory.

I na tym można byłoby zakończyć, gdyby nie możliwość pokazania przykładu — w tym przypadku dzięki Liderowi Działu Sprzedaży, który „zjadł na tym zęby” i wygenerował wielomilionowe przychody dla firmy pracując wcześniej w sprzedaży.

Pozytywny przykład buduję wiarę w to, że „to się może udać”.

Jeżeli na tym etapie opór wobec zmiany wszystkich ludzi w zespole jest nadal silny, to mamy 2 warianty:

a) proces jest głupi / dziwny / niezrozumiały

b) w zespole jest ktoś (albo kilku ktosiów), kto niszczy chęć do pracy pozostałych i trzeba na taką osobę wpłynąć, lub jeśli się to nie uda, to zwolnić.

Przykład kolejnych osób jest wyzwalaczem do kolejnego etapu – rywalizacji.

Większość handlowców (właściwie, to ogólnie dotyczy to znaczącej grupy ludzi) ma rozbudzony instynkt rywalizacji.

Wysokie faktury wystawiane przez kolegę z zespołu potrafią trafić w samo serce. I czasami dziwię się, że potrafi to być aż tak silną motywacją do działania.

Wniosek 6: To managerskie szaleństwo, do którego się wpakowałem, dało mi nową perspektywę na kolejne kroki w zawodowej „karierze”

Zacząłem łączyć pewne kropki związane z tym, w którym kierunku zaczynają rozwijać się moje kompetencje i… na horyzoncie delikatnie zaczyna zarysowywać się w mojej głowie wizja pracy związanej z fuzjami / restrukturyzacjami / reorganizacjami przedsiębiorstw.

Ale póki co jest to „melodia przyszłości”.

………

Kamil Glapiński

Pozyskaj nowych klientów i zwiększ sprzedaż w swojej firmie z branży usługowej ⤵


Komentarze

Dodaj komentarz